Revista Tecnic

El éxito financiero de una empresa suele depender del talento comercial y de marketing de las empresas. Las finanzas, la contabilidad, la prestación del servicio o producción de un bien no tendrían apenas importancia si no hubiese una demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permitiese obtener beneficios.

Una cosa es inconcebible sin la otra. Hoy en día el marketing es omnipresente. Tanto personas como organizaciones desarrollan un sinfín de actividades que podrían englobarse dentro del marketing, y el marketing se está convirtiendo en un ingrediente cada vez más indispensable para el éxito empresarial.

Además, en la última década, por el mayor auge de las empresas de servicios socioculturales y la profesionalización del sector, han contribuido a acercar el marketing al mundo del arte, la cultura o los servicios sociales.

Pero, ¿qué es Marketing Sociocultural?

El marketing consiste en identificar y satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad. Una de las definiciones más cortas de marketing dice que el marketing es «satisfacer necesidades de forma rentable». Cuando eBay se dio cuenta de que los consumidores no podían encontrar los artículos que más querían y creó una casa de subastas online, o cuando IKEA se dio cuenta de que los consumidores querían buenos muebles a un precio más barato y creó los muebles modulares, estaban haciendo una demostración de sentido común convirtiendo la satisfacción de una necesidad individual o social en una oportunidad de negocio rentable.

Como dice Peter Druker, “la pequeña empresa que aplique la Planificación Estratégica no será pequeña (no sólo en cuanto a tamaño) durante mucho tiempo”.

El marketing sociocultural es “el proceso de gestión de la empresa u organización sociocultural, responsable de la identificación, previsión y satisfacción de las necesidades del consumidor o usuario de forma beneficiosa para ambos (organización y consumidor)”.

Por supuesto no debemos confundir Marketing con Publicidad, cuando ésta, es sólo una de las posibles vías a utilizar dentro de las políticas de comunicación.

El marketing es una filosofía de la organización sociocultural que debe calar en todas y cada una de sus partes con el fin básico de satisfacer las necesidades del consumidor o usuario.

La esencia de esta filosofía está en la idea de «intercambio» que se produce entre el creador del producto o servicio de la empresa sociocultural, en este caso, y unos destinatarios determinados.

Con la puesta en práctica de un proceso de marketing, la empresa u organización pretende satisfacer las necesidades de los consumidores o usuarios de productos o servicios socioculturales y hacerlo de forma mutuamente rentable. Hablamos por ello de un intercambio en que ambas partes queden satisfechas.

Pero para el que marketing pueda orientar adecuadamente la actividad de la organización a la satisfacción de las necesidades de su público, tiene que desarrollar una intensa labor de identificación de esas necesidades y ese público, y anticiparse a las nuevas necesidades del mercado en el futuro. Es preciso desarrollar una labor prospectiva que facilite la satisfacción del consumidor en el momento en que sus necesidades se hacen explícitas y específicas.

El cliente es por tanto el primer y central determinante de nuestra acción de marketing. Pero existen otros determinantes, como son la situación del mercado sociocultural en cada entorno, la competencia, el marco socio-económico donde nos movemos, la coyuntura económica, social y política, y el marco legal general y específicamente de la información, así como las políticas sociales, culturales o sectoriales, (ANÁLISIS DEL ENTORNO), y la propia organización sociocultural (ANÁLISIS INTERNO).

El mercado se está dividiendo en una infinidad de micromercados que tienen sus propios deseos, sus propias percepciones y preferencias, y sus propios criterios de consumo. Las empresas inteligentes deben diseñar y comercializar ofertas para mercados objetivos cuidadosamente seleccionados. Este principio es la idea fundamental de los procesos de negocio actuales, en los que el marketing actúa desde que se empieza a planificar.

El departamento de Marketing debe segmentar el mercado y una vez que la empresa haya seleccionado el “valor” buscado por el cliente, se debe determinar (entonces, y no antes) las características específicas del producto, su precio y la distribución más idónea. Por último, la tercera fase consiste en comunicar el valor, para lo que se debe hacer uso de la fuerza de ventas, de la publicidad y de las demás herramientas de comunicación para dar a conocer y promocionar el producto. Cada una de estas fases conlleva una serie de implicaciones de costes.

Para poder aprovechar una oportunidad de valor, la empresa necesita ser capaz de generar valor:

• Identificar nuevas ventajas para los consumidores: conocer su forma de pensar, qué quieren, qué hacen y qué les preocupa. Asimismo, deben prestar atención a quién admiran los consumidores, con quién interactúan y quién ejerce influencia sobre ellos.
• Emplear las competencias esenciales de su área de negocio, y seleccionar y gestionar las relaciones con los colaboradores dentro de sus redes de cooperación.

Para entender la dirección de marketing debemos entender la planificación estratégica. La Planificación Estratégica es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organización trata de conseguir y cómo se propone conseguirlo. Lo más probable es que su organización tenga una VISIÓN de su futuro óptima cuando alcanza con éxito sus metas y realiza una labor decisiva. A fin de alcanzar este futuro óptimo, la Alta Dirección de la empresa necesita trazar un mapa que les indique la trayectoria óptima. El mapa será el resultado de un proceso de planificación estratégica durante la cual se obtienen conocimientos acerca de la dirección de su organización y de lo que ésta hace bien. La planificación es el trabajo detallado, el examen minucioso de los pasos que su organización dará para alcanzar su idea del éxito.

RECUERDE: “¡¡¡Si no sabe usted adónde va, es probable que no llegue a ninguna parte!!!”

Hay muchas razones por las que una organización emprendería un proceso de planificación estratégica. He aquí cuatro razones importantes:

1. Afirmar la organización: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organización constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificación puede promover un compromiso compartido para su organización y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar parte de ella.
2. Descubrir lo “mejor de la organización”: La planificación constructiva hará participar a las personas en la valoración de las cosas que la organización hace mejor y en la determinación de cuándo se ha desempeñado óptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cuándo vivieron la organización en sus momentos más dinámicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organización saben cuándo se han desempeñado con éxito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia.
3. Aclarar ideas futuras: Es común para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adónde se dirigen. La planificación estratégica proporciona una pausa para que su organización se examine a sí misma y determine si está todavía encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificación estratégica es una cuestión para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visión de su organización.
4. Transformar la visión en acción: La planificación estratégica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organización, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. El desarrollo de un plan de acción es la forma en que su organización construye su futuro y transforma un sueño en realidad. Los procesos de planificación estratégica ayudan a convertir los proyectos en acción.

Y el proceso de planificación estratégica es igual en una empresa grande que pequeña, industrial como de servicio, pues las preguntas a las que hay que responder son las mismas. Estas preguntas son simples y directas; se pide que la Alta Dirección examine su organización y descubra qué es:

1. ¿Cuál es la razón de ser de la organización?
2. ¿Qué da vida y sentido a la organización?
3. ¿Qué desea hacer su organización?
4. ¿Qué hace bien su organización?
5. ¿Adónde desea ir su organización?
6. ¿Cómo llegará su organización a ese destino?

Iniciar un proceso de planificación, sobre todo cuando no se ha realizado anteriormente o no se tiene experiencia, es laborioso y algo complicado. Primero debemos empezar adquiriendo formación, y sobre este tema hay infinidad de libros, manuales, etc., que te van a aportar lo conocimientos técnicos y metodológicos suficientes para, por lo menos, redactar tu primer plan estratégico. Ahora bien, que nadie espere que un libro le diga lo que tiene que hacer o hacia donde va su empresa, ni que se entienda que el mapa estratégico diseñado para una empresa que lo hace público en su Web, es el válido para la mía también. Sin planes, la Alta Dirección no puede saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tenga ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesita organizar. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Y sin un plan, la Alta Dirección y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan a la salud de toda la organización.

“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.

VENTAJAS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia

• Asigna prioridades en el destino de los recursos

• Fomenta la planificación y la comunicación interdisciplinaria

• Obliga al personal de la empresa a ver la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Facilita la convergencia entre los objetivos personales con los objetivos de la organización
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales
• Ofrecer información sobre factores clave de éxito: qué hay que hacer bien para que la organización pueda alcanzar los objetivos deseados
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

La dirección estratégica se compone de tres elementos fundamentales:

1. El análisis estratégico: comprender la posición estratégica de la empresa en función de su entorno, sus recursos, sus competencias. ANÁLISIS DAFO.
2. La elección estratégica: A)Efectuado el análisis interno y externo de la empresa, podemos determinar los factores estratégicos claves y los ejes estratégicos o líneas de actuación que enmarcan el plan estratégico. B)Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
3. La implantación de la estrategia

• Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
• Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Desarrollar un plan de acción: Acción, Responsable funcional y calendario de actuaciones y presupuesto asignado al área funcional.
• Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
• Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

En AUREN pensamos que la condición requerida para una correcta Gestión Estratégica y Comercial se fundamenta en su sistematización. Una adecuada sistematización de la función comercial de la organización garantiza su buen funcionamiento y permite que las buenas ideas de marketing cristalicen y se desarrollen de un modo sostenible y seguro.

El Marketing es una de las actividades menos sistematizadas dentro de la empresa, y parece obvio que la Gestión Comercial puede resultar esencial si afecta a la estructura del sector en el que opera la empresa o a sus ventajas competitivas y por tanto, condicionar su estrategia.

La Gestión Comercial en las organizaciones resulta esencial para la generación de valor. De ahí la importancia de la adecuada Gestión Comercial, es decir, de su planificación, organización, dirección, control y evaluación.

Por eso hemos desarrollado la Norma GC 32001 “Reglas Generales para la Implantación de un Sistema de Gestión Comercial” que aglutina al conjunto de políticas, objetivos y metas, procedimientos, herramientas de análisis, control y evaluación, soportes para la mejora, elementos de identificación y medición de procesos de gestión y resultados, etc., que van a dar sustento a las actividades de la organización encaminadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos – bienes y servicios – que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y potenciales y determinar las ventas adecuadas a la rentabilidad deseada y condiciones del entorno; y todo ello en un marco de respeto a la normativa legal aplicable en cada momento.

El referencial GC 32001 está diseñado por AUREN de modo similar a otras normas y referenciales de aseguramiento de gestión de general aceptación con las que guarda similares paralelismos. Así su ciclo de implantación y mantenimiento es similar.

Además, fomenta un enfoque por procesos, al desarrollar, implantar y mejorar la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión Comercial, con el propósito de aumentar la satisfacción de las necesidades de los clientes y el incremento de valor para la organización mediante el cumplimiento de sus requisitos.

El referencial es aplicable a cualquier organización, cualquiera que sea su actividad y dimensión, que desee:

a) Establecer un sistema de gestión en aplicación de sus Políticas

b) Asegurarse de su conformidad con la Política establecida

c) Promover la mejora permanente

d) Demostrar a las partes interesadas la aptitud del Sistema de Gestión Comercial

e) Solicitar la Certificación externa del sistema de gestión comercial