MARTA LLINARES_ Hay una junta directiva, que está constituida por la junta de gobierno, formada por 11 personas (en las que se incluye Marta) y representantes de cada una de las compañías festeras que son 22. La junta directiva es el órgano supremo a la hora de tomar decisiones, aunque hay algunas que se tienen que ratificar en asambleas, tal y como determinan los estatutos. La forma de organizar las fiestas en sí se realiza a través de comisiones de trabajo: de pólvora, de fusiles, de embajadas o de desembarco. Además, también hay una comisión artística y otra de publicaciones, que se encarga de la revista y los boletines que publicamos. En esas comisiones hay personas pertenecientes a la junta de gobierno o a la junta directiva, pero también hay festeros en general, que no tienen por qué pertenecer a ninguna junta. Las comisiones son autónomas a la hora de trabajar. Después, esas decisiones las comentan con la Junta de Gobierno y ahí se estudia la viabilidad de las ideas que tienen, se determina el presupuesto y si se puede hacer frente. La asamblea es la quien al final decide el presupuesto y la Junta Directiva, el programa de actos.

TECNIC_ ¿Con qué temporalidad funciona el organismo? (tiempo parcial, tiempo completo, solo en periodo de actividades específicas)

MARTA LLINARES_ Estamos todo el año trabajando, la junta de gobierno se reúne lunes y miércoles durante todo el año. Excepto agosto. Pero por norma general es continuo, de septiembre a agosto. Después, la Junta directiva se reúne una vez al mes y las Asambleas son en noviembre y en abril. Luego, las comisiones se reúnen cuando ellos deciden.

TECNIC_ ¿Ofrecen algún tipo de programación cultural complementaria tales como conciertos, exposiciones, ferias…o su actividad es exclusiva?

MARTA LLINARES_ Durante las fiestas no, pero previo a las fiestas sí que se realizan conciertos de música festera, que suele ser el domingo de antes de comenzar las fiestas. Además, se realizan una serie de actividades culturales organizadas por la Asociación, pero no en la semana de fiestas, sino en la Semana de Lágrimas.

TECNIC_ ¿En qué consiste esa Semana de Lágrimas?

MARTA LLINARES_ En muchos pueblos celebran el “mig any fester”, esto es algo parecido. Nosotros el 8 de mayo, aunque no sea justo el medio año festero, conmemoramos un milagro de nuestra patrona Santa Marta. Cuenta la tradición que la virgen lloró el mismo día en que se firmaba la concesión del pantano en Madrid después de tanta sequía. Por tanto, el mig any de otras poblaciones lo celebramos en mayo. Esa semana se hace una ofrenda, que es el acto festero central, pero se realizan, además, muchas otras actividades que tienen que ver con la cultura. Conferencias (sobre milagro de Santa Marta, sobre la renovación del Acta Fundacional de la Asociación, que este año ha sido renovado), cine festero, entregas de premios de concursos de fotografía, conciertos y festivales de música festera, exposiciones de graffitis… Cada año son actividades distintas. La temática de las obras sí que pedimos que sea de fiesta, luego esas obras las publicamos en nuestra revista.

TECNIC_ ¿Colabora el ayuntamiento de la localidad en las actividades que se realizan así como en la financiación?

MARTA LLINARES_ Sí, nosotros tenemos una subvención del Ayuntamiento, la asociación es una entidad autónoma (por eso se fundó, porque el alcalde del momento decidió que las fiestas de moros y cristianos las tenía que organizar el pueblo), pero tiene una subvención importante del ayuntamiento. En la organización de las actividades en sí, el ayuntamiento no participa. Pero siempre presta colaboración en relación a infraestructuras, por ejemplo.

TECNIC_ ¿Qué modos de financiación o patrocinio tiene la sociedad / fundación/ asociación?

MARTA LLINARES_ La asociación tiene la subvención del ayuntamiento, las aportaciones de los festeros. Hubo un momento en que la cantidad que otorgaba el ayuntamiento era mayor a la de los festeros, pero ahora no. La junta directiva marca una cuota, que este año, por cierto, han mantenido (y no ha subido). Los festeros mayores de edad pagan una cantidad de 40 euros, de los que aproximadamente 10 pertenecen al seguro. Los menores de edad pagan solamente el seguro.

TECNIC_ ¿Y qué otro tipo de patrocinios tenéis?

MARTA LLINARES_ También hay patrocinios de cosas puntuales, por ejemplo, si hacemos un concurso de carteles hay empresas privadas que lo patrocinan. La obra social CAM colabora muchísimo también, se podría decir que financia un 90% de las actividades del Programa de la Semana de Lágrimas. En la organización de las fiestas en si se emplean las ayudas del ayuntamiento y la cuota de los festeros y, si acaso, alguna subvención de la Generalitat, como la de l’us del valencià (ya que nosotros tenemos nuestra página web en valenciano, también los folletos…) Pero también hay otras entidades que colaboran, aunque lo hacen en cosas concretas.

TECNIC_ ¿En qué tipo de cosas colaboran esas entidades quizás más pequeñas?

MARTA LLINARES_ Tenemos una revista de fiestas que tiene casi 300 anunciantes. Es importante porque ahora hemos apostado por una revista de más calidad, con mucho color, y prácticamente la revista se financia sola. Los anunciantes son pequeñas empresas del pueblo.

TECNIC_ ¿De quién depende el asesoramiento de las actividades que se realizan? ¿Quién determina la programación de actividades?

MARTA LLINARES_ Hay una comisión religiosa que está en directa vinculación con el párroco del pueblo. En la junta directiva también aparecen representantes: el cura, como representante de lo religioso coordina los actos devotos o procesiones; el concejal, que representa al ayuntamiento y la cronista que soy yo. También hay un asesor jurídico. Lo que no tenemos es un asesor histórico, aunque en la junta de gobierno hay una persona (el secretario) que ha escrito varios libros sobre moros y cristianos. A aquellos que necesitan asesoramiento, les intentamos ayudar.

TECNIC_ ¿Cómo se organiza la participación ciudadana? ¿Se crean grupos? ¿Es satisfactoria su participación?

MARTA LLINARES_ Tenemos 22 compañías. 11 moras y 11 cristianas. La asociación marca unas pautas, unas normas, pero cada compañía se organiza como quiere. Estaremos rondando los 4000 festeros.

TECNIC_ ¿Qué es para vosotros lo más complicado de gestionar?

MARTA LLINARES_ Creo que lo que más cuesta es que la gente se implique antes en las fiestas, en la preparación, porque en la propia semana de fiestas se implican mucho, pero antes no tanto, cuesta un poco llamar a la gente a que prepare. Somos 4000. Parece que nos acordamos de la fiesta solo en los momentos de fiesta.

TECNIC_ ¿Y cómo actuáis contra ese déficit de implicación previo a las fiestas?

MARTA LLINARES_ Estamos haciendo “campañas de apropament al fester” con dos o tres reuniones al año para que el pueblo nos diga lo que piensa. También tenemos un blog en nuestra página web para que puedan decir lo que quieran. Y también un facebook. Intentamos acercarnos, que es lo que más nos cuesta.

TECNIC_ ¿Y respecto a la gestión de las actividades festeras, cuál os supone un mayor esfuerzo?

MARTA LLINARES_ El desembarco es muy difícil de coordinar, porque son más de 30 barcos. Todo tiene unas magnitudes mucho más grandes de lo que nuestros ojos alcanzan a ver. Pero en referencia a las complicaciones de la propia asociación, el acercamiento al festero es nuestra máxima preocupación. Porque cualquier acto es complicado cuando hablamos de un volumen de gente grandísimo. El desembarco ha de cumplir además todo lo dicho en el real decreto de representaciones náuticas que se puso en marcha en 2002. Nos cuesta mucho tanto económicamente como humanamente.

TECNIC_ ¿Qué visión de futuro tiene en mente la Asociación Santa Marta?

MARTA LLINARES_ En cuanto a actos de las fiestas, seguirán los mismos. Yo creo que el objetivo es llegar más al festero, creando actividades que llamen más la atención del festero. A través de herramientas como las del facebook… Ya que la asociación se agranda, pretendemos que la sensación de involucración esté presente en todos y durante todo el año, como es nuestro objetivo.

MANUEL NAVARRO_ La fundación todavía no está actuando como tal. Está recientemente constituida, pero todavía no está funcionando en la organización, ni en la gestión del festival. Están aprobados los estatutos, está todo inscrito en el registro correspondiente, pero la organización de lo que es el 50 aniversario del Festival Cante de las Minas este año sigue corriendo por cuenta del ayuntamiento de La Unión. Para la próxima edición, de 2011, ya será totalmente gestionada por la fundación.

TECNIC_ ¿Cuál es el sistema de organización actual del festival? ¿Cómo os organizáis?

MANUEL NAVARRO_En el ayuntamiento hay un comité organizador: ahora mismo hay un presidente, que es el alcalde del ayuntamiento de La Unión, y hay una vicepresidencia, formada por el concejal de cultura, y un comité asesor y ejecutivo en el que intervienen flamencólogos. Las decisiones se toman en grupo, formado por un conjunto de expertos en el tema. Son ellos los que deciden cómo se va a organizar el festival.

TECNIC_ ¿Cuál es su función en el festival Cante de las Minas hoy en día?

MANUEL NAVARRO_Como te decía, una cosa es qué tipo de actividad se va a realizar y otra cosa es cómo se va a realizar. Una cosa es la planificación de la programación, de la cual se encarga el grupo asesor, comité organizador y flamencólogos, y otra cosa es la gestión. Ahora mismo mi trabajo se basa en la gestión de todo lo referido al festival del Cante de las Minas, y no hay ningún otro funcionario. Muchas veces también colaboro con el grupo de trabajo para programar las actividades, para el cual necesitamos de una puesta en común para la toma de decisiones. Cada uno manifiesta su opinión, expresa su parecer y las decisiones se toman por consenso. Una vez está el programa elaborado entre todos, ya llega mi papel crucial, que es el de gestionar todo eso. Ver cómo voy a hacer yo para que se cumpla todo lo que dice la programación.

TECNIC_ A partir de 2011 el Festival cambiará de manos y la fundación ya será prácticamente independiente del ayuntamiento respecto a la gestión de contenidos. ¿Quién se encargará entonces de las tareas que ahora usted?

MANUEL NAVARRO_ La figura del gerente saldrá a concurso, pero sí se dotará de personal propio de la fundación y no del ayuntamiento.

TECNIC_ ¿Actualmente forman parte exclusivamente del ayuntamiento las personas que trabajan en la organización del festival?

MANUEL NAVARRO_ No exclusivamente, hay personas del ayuntamiento, pero también hay personas de un prestigio y relevancia contrastada, tanto del mundo del flamenco (flamencólogos), como de la música, o como de la cultura en general, y ya no solo de La Unión, sino de toda la región de Murcia.

TECNIC_ ¿Qué pasará el año que viene, cuando la fundación esté funcionando a pleno rendimiento? ¿Qué función tendrá el ayuntamiento entonces?

MANUEL NAVARRO_A partir del año próximo la fundación contará con un personal propio y la gestión y la organización del festival irá por cuenta de la fundación, y no del ayuntamiento, aunque evidentemente habrá muchas cosas que sean comunes, en el sentido de que las instalaciones y recursos van a venir irremediablemente del ayuntamiento, al ser éste uno de los mayores patrocinadores y, además, uno de los socios fundadores.

TECNIC_ ¿Qué tipo de cambios prevén para cuando esté constituida y en funcionamiento la fundación?

MANUEL NAVARRO_Una de las cosas más novedosas que vamos a hacer es que a partir de 2011, cuando la fundación ya esté en marcha, se pretende crear una escuela de arte flamenco, con lo cual habrá clases de flamenco durante todo el año.

TECNIC_ ¿Usted trabaja todo el año para la realización del festival?

MANUEL NAVARRO_ Sí, me dedico todo el año a prepararlo todo.

TECNIC_ ¿Se realizan entonces durante el resto del año algunas actividades culturales paralelas al festival?

MANUEL NAVARRO_El festival es una cita que tiene un carácter anual, siempre en el mes de agosto, cada año. Pero durante todo el año también se realizan una serie de actividades relacionadas con el cante. Se hacen presentaciones fuera de la localidad, se hacen concursos de selección de cante y guitarra en distintos puntos de la geografía nacional. También por ejemplo este año se ha hecho un congreso nacional sobre los cantes mineros. No solamente el festival son los 14 días de agosto en que tiene lugar la feria flamenca. Hay una extensa gama de actividades culturales paralelas: concursos, entrega de premios. Todo el tema de publicaciones tanto de discos como de libros, ese tema es muy especial para nosotros. Además, hacemos otro tipo de actividades como son el teatro, folklore…

TECNIC_ Además del ayuntamiento, cuando funcione la fundación ¿Cuál va a ser la financiación?

MANUEL NAVARRO_La financiación de la fundación fundamentalmente será del Ayuntamiento de La Unión, de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia y el Ministerio de Cultura a través del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música. Esos serán los tres grandes patronos, o mecenas. Evidentemente habrá una serie de instituciones públicas y entidades privadas que también seguirán colaborando con la fundación, como hasta ahora lo están haciendo con el ayuntamiento: Fundación Caja Murcia, El corte Inglés…

TECNIC_ Respecto a la participación ciudadana, ¿qué nos puede decir? ¿Su implicación, como concursante o como público, es satisfactoria?

MANUEL NAVARRO_ Estamos desbordados. Cada año tenemos más público, no paramos de crecer. Cada mes de agosto hemos podido tener unos 25.000 espectadores en lo que va de festival por año. Viene gente de distintos puntos de España a ver el festival e incluso muchos extranjeros que están interesados en el folklore español, en el cante flamenco del cante de las minas. El festival de las minas se ha convertido en una marca de prestigio y ya no solamente interesa a aficionados del flamenco o a la música. Interesa e impresiona a cualquier tipo de persona sensible a la cual le guste todo lo relacionado con el mundo de la cultura, no necesariamente tiene que ser un gran admirador del flamenco. Por la marca, por el prestigio del festival, y por conocer La Unión, que es una ciudad muy bonita, minera, con playas bonitas y una oferta gastronómica muy interesante.

TECNIC_ ¿Qué sería lo más complicado de gestionar?

MANUEL NAVARRO_Siempre suelen ser más las grandes producciones que conllevan algunas galas flamencas. Como por ejemplo este año la del ballet Nacional de España. Cuando vienen grandes compañías, sobre todo de baile, es un poco complicado porque donde se realizan las actuaciones no es un teatro al uso, no es un teatro moderno, con lo cual tenemos ciertas dificultades técnicas. Tienes que trabajar con compañías de baile que están formadas por más de 30 o 40 personas, con unos grandes decorados. Eso es un poco complicado, pero lo vamos llevando bien.

TECNIC_ Y para finalizar, ¿esperan o preparan alguna novedad, o algún cambio, para el 50 aniversario del Festival Cante de las Minas?

MANUEL NAVARRO_Es muy difícil cambiar un festival que lleva 50 años, al menos es difícil que los cambios sean de grandes magnitudes. Nosotros seguimos una línea año tras año que nos está dando muy buenos resultados y queremos mantenerla sino superarla. Este año, al tratarse de las bodas de oro, hemos tirado un poco la casa por la ventana y se ha hecho una programación de lujo con una gran serie de actividades paralelas como presentaciones de libros, conferencias, etc., etc. Hemos conseguido reunir a figuras de la talla de Paco de Lucía, Miguel Poveda, José Mercé, Enrique Morente, El Ballet Nacional de España con el café de chinitas… Prácticamente yo creo que se van a acabar las entradas para todos los días, tenemos una gran demanda. Todo de lujo, yo creo y espero que sea una edición redonda.

LA FIESTA COMO ÁMBITO DE LA GESTIÓN CULTURAL MUNICIPAL 

Si preguntáramos a los ciudadanos quién ha de encargarse de la organización, promoción y financiación de las fiestas locales, la respuesta mayoritaria se dirigiría muy probablemente a la responsabilidad de la corporación municipal. Si bien es cierto que, como veremos más adelante, cualquier fiesta requiere de un sujeto celebrante (no una administración pública) y de un importante y necesario grado de participación ciudadana, es un hecho que algunos aspectos de su organización, por cuestiones ideológicas o de viabilidad práctica, han sido delegados al ayuntamiento de la localidad. Como ya hemos indicado, el área municipal que se ha adscrito tradicionalmente la gestión de las fiestas es el área de cultura. Pero, lejos de constituir una relación causal (que en ocasiones puede serlo), la vinculación de estos dos ámbitos se hace patente si asumimos la definición que la Declaración de México sobre las políticas culturales dio sobre la cultura en 1982; en este caso, el concepto humanista de cultura se veía ampliado con la asunción del concepto antropológico según el cual, además de las artes y las letras, la cultura también estaba constituida por aquellos rasgos distintivos que caracterizan a una sociedad; en este sentido, tanto las tradiciones como las fiestas constituyen uno de los principales elementos constitutivos de la identidad cultural local.  Desde el punto de vista de la práctica diaria, se ha de tener en cuenta que, en ocasiones y en algunos municipios pequeños, las fiestas locales constituyen el acontecimiento cultural más importante de la localidad, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo. Esto hace que las fiestas, independientemente de su origen laico o religioso, se convierta en un excelente caldo de cultivo para la dinamización cultural local, y en no pocos casos los programas de fiestas se han visto aumentados y reforzados con actividades específicamente culturales.

VER ENTREVISTA A MARTA LLINARES, VOCAL Y CRONISTA DE LA ASOCIACIÓN SANTA MARTA

LA ORGANIZACIÓN DE LA FIESTA

Si hubiéramos de dar una definición del término “fiesta”, sin entrar en complejidades, podríamos calificarla como una práctica colectiva, que genera cierto tipo de trascendencia, gozo y alegría, consistente en un conjunto de actos, mediante los cuales se celebra algo, que se desarrollan en un espacio y tiempo específico. En este sentido, y en tanto que práctica colectiva, la fiesta requiere de un sujeto celebrante, que no es otro que el conjunto de personas que se identifican con los actos festivos como expresión de su sentido de pertenencia a la comunidad local.

Esta comunidad celebrante puede estar vertebrada asociativamente o no y, a su vez, formar parte de una estructura organizada (ya sea formal o informalmente). El sujeto o comunidad celebrante puede identificarse bien espacialmente, bien categorialmente; en el primer caso estaríamos hablando de la familia, un barrio o calle, una comunidad local, o una nación, por citar algún caso; en el caso de sujetos identificados por categorías podríamos encontrarnos con una cofradía o asociación, o con comunidades de afiliación (religiosa, por ejemplo), entre otros. Actualmente, y siempre en líneas generales, podemos diferenciar entre:

• Asociaciones festivas: son aquellas organizaciones formadas voluntariamente por los ciudadanos con cierta continuidad y organización formal, cuyo principal objetivo es organizar y gestionar la fiesta y que no dejan de tener cierto grado de proyección simbólica a la sociedad. En este caso estarían encuadradas las cofradías, comparsas, o peñas taurinas, entre otros.
• Comisiones festeras: entendidas como uniones más o menos temporales con el único objetivo de organizar las fiestas en un momento concreto; no han de tener necesariamente una organización formal y suelen ser bastante sencillas en su composición, recurriendo generalmente a grupos muy compactos. En este tipo se incluyen las clavarías o las comisiones de quintos y festeros.
• Grupos ceremoniales: este último colectivo, en realidad, basa su participación en la organización de las fiestas a partir de su implicación directa y activa en la celebración de bailes, danzas y ceremonias; están compuestos por todas las personas que interpretan los bailes o rituales que puedan formar parte de los actos constitutivos de la fiesta local, y suelen tener mecanismos de adscripción por herencia.

 En la organización de la fiesta cobra un especial protagonismo el tiempo. No en vano, todas las culturas locales han ido desarrollando su propio calendario festivo, que originariamente coincidía con el calendario agrario, y han ido variándolo según el tiempo vivido y según los distintos cambios operados por la comunidad local. Con respecto a la organización del tiempo festivo, podemos hablar de tres tipologías bien diferenciadas:

• Calendario festivo tradicional, marcado principalmente por la religión católica y sus tiempos litúrgicos, pero también por los acontecimientos sociales de la monarquía, y aquellos remanentes de las fiestas paganas.
• Calendario festivo moderno, en la que aparece la celebración de fiestas civiles como conmemoración de hitos históricos que colaboren a la formación de una identidad común.
• Calendario festivo contemporáneo, con la inclusión de las fiestas nacidas de la modernidad global y que se constatan en la celebración de conciertos y festivales principalmente.

 En líneas generales, cuando nos ocupemos de las fiestas locales estaremos moviéndonos en el grupo perteneciente al calendario festivo tradicional, con un importante componente religioso en su configuración inicial, pero reconfirmado y adaptado a las condiciones de la contemporaneidad. Pero si hemos de tener en cuenta el tiempo del calendario festivo, también hemos de considerar otras coordenadas temporales que intervienen en la organización y gestión de los programas festivos; nos referimos, por una parte, a la periodicidad con la que se da la fiesta local, ya que puede tratarse de una fiesta regular, irregular o cíclica, pero también de una fiesta que se produce en una fecha fija o, por el contrario, una fiesta móvil que varía en sus fechas de celebración; por otra parte, otra de las coordenadas temporales a tener en cuenta es el tiempo interno a la fiesta, que hace referencia al programa de actos y su estructura y organización temporal y que condicionará en gran medida el curso de la realidad festiva.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LA FIESTA

Pese a que en el imaginario colectivo tenemos ciertamente asumidos qué momentos son festivos y cuáles no, es cierto que existen algunas características comunes a toda fiesta que permiten diferenciarla de otras manifestaciones culturales similares.

En este sentido, una de las principales características de la fiesta es la participación de los ciudadanos y el espacio de comunicación que se crea entre ellos, pero esa participación ha de ser libre y voluntaria, lo que hace que se relacione con cierta sensación de libertad, tanto individual como colectiva. Y es que la fiesta se concibe como un acontecimiento social, imposible de realizar de manera individual, en la que no se diferencia entre grupos de edad (más allá de la diferenciación entre niños y adultos para algunas actividades) y en la que todos los participantes comparten el carácter gratificante y el disfrute de la fiesta.

Otra de las características más destacables del hecho festivo es la existencia de una transgresión controlada en la que se invierte el orden establecido y se rompe con el control social cotidiano, de forma que se genera un estado en el que todo está permitido y que se encuentra limitado temporalmente a los pocos días en los que tiene lugar la fiesta.

Por último, y aunque no pretendemos ser exhaustivos, no podemos obviar que, pese a que la mayoría de fiestas locales tienen un importante componente tradicional en su origen y configuración posterior, pueden introducir (sin miedo a crear grandes conflictos) elementos de nueva lectura que permitan un mayor diálogo de progreso entre la tradición y la modernidad. 

VER ENTREVSITA A MANUEL NAVARRO, GESTOR DEL FESTIVAL CANTE DE LAS MINAS

PROCESOS DE REVITALIZACIÓN DE LA FIESTA LOCAL

Decíamos al comienzo de este texto que la gestión cultural tiene mucho que hacer en la organización y gestión de las fiestas locales. Desde el diseño hasta la dinamización de los actos y actividades que la configuran, pasando por la coordinación de los diferentes agentes y sujetos participantes, hay múltiples ejemplos y prácticas llevadas a cabo con éxito por profesionales de la gestión cultural. Pero, más allá de la conformación del programa de actividades o la organización de todo el ciclo festivo, optamos en este caso por reclamar para el gestor cultural uno de los papeles principales en la implementación y desarrollo de procesos de revitalización festiva en su territorio de acción. 

En muchos de nuestros municipios, las fiestas locales tienen ampliamente desarrollado su carácter tradicional, con unos programas de actividades estancos que no permiten el aumento de la participación ciudadana o que no favorecen la atracción de nuevos participantes. Pese a la importancia de este componente “tradicional”, que en ningún momento negamos o rechazamos, consideramos vital que ese diálogo entre tradición y modernidad se produzca con una amplia normalidad, y en esa labor, el profesional de la gestión cultural puede ocupar el papel de impulsor y mediador. A continuación, enunciamos algunos modelos de revitalización que hemos podido constatar en algunas fiestas locales:

• Recuperación de actividades abandonadas. En ocasiones, una forma que se ha utilizado para dinamizar una fiesta estancada ha sido la recuperación de actos o actividades constatadas históricamente pero que, en algún momento y por cualquier circunstancia, desaparecieron del programa oficial. Generalmente se trata de actividades que sufrieron un progresivo deterioro en los momentos de paso a la modernidad o de éxodo de la vida rural a la urbana, pero que aparecen documentadas históricamente, siendo posible su recuperación de una forma más o menos respetuosa con la realidad originaria.
• Recuperación de la fiesta. De forma similar a la recuperación de actividades, es posible que lo que hubiera desaparecido con el paso del tiempo fuera una manifestación festiva, de forma parcial o total, que en un momento dado pueda recuperarse para incrementar el calendario festivo del municipio. Este caso se da, sobre todo, en procesiones y peregrinaciones a advocaciones religiosas que fueron perdiendo su importancia en el santoral local.
• Inclusión de nuevos actores. Sobre todo en aquellas localidades en la que existen diversas festividades, con diferente nivel de participación ciudadana, es posible que se produzca un proceso por el cual los actores de la fiesta mayoritaria se implican en las fiestas menores; de esta forma, se multiplica la participación de los ciudadanos en esas fiestas y se produce una mayor implicación que, de forma directa, revertirá en la revitalización de una fiesta con riesgo a desaparecer.
• Creación de nuevas actividades ajenas al origen de la fiesta. Cuando la recuperación de actividades desaparecidas no es posible, pueden crearse nuevas actividades que, aunque no tengan nada que ver con la razón de ser de la fiesta, complementen el programa oficial tradicional y le den una nueva imagen a la festividad. En estos casos, las actividades creadas ex profeso pueden tomar la forma de ferias o festivales.
• Reconversión de la idea de fiesta. Algunas fiestas tradicionales, que han sufrido cierto deterioro con el paso del tiempo, han ido modificando su razón de ser hacia fiestas modernas, especialmente con la reconversión de las sociedades agrarias. Aquellas basadas en ferias de compra-venta de ganado que han transformado su programa de actos hacia ciclos de conciertos y actividades lúdicas puede ser un ejemplo de este proceso.
• Invención total. Una posibilidad de intervención en la fiesta local es la creación de nuevas manifestaciones festivas cuando el municipio no tiene un denso calendario festivo o cuando las características de las fiestas ya existentes no permiten la aplicación de cualquier otro proceso de revitalización festiva.
• Patrimonialización. El último de los procesos de revitalización que hemos considerado es aquél basado en patrimonializar el fenómeno festivo, cuya materialización más clara y sencilla es la creación de un museo o centro de interpretación que permita dar a conocer la fiesta y sus características a lo largo de todo el año y sin necesidad de realizar una inmersión en la propia fiesta. Sin duda, se trata de una revitalización parcial, ya que no interviene en la propia participación de los ciudadanos en la fiesta ni en la modificación de la programación, pero no hemos de negarle su función para la atracción de nuevos públicos y para la normalización y difusión de la actividad festiva.

Aunque en este texto hemos planteado algunas cuestiones a tener en cuenta a la hora de abordar la práctica del técnico de cultura en la organización y gestión de la fiesta popular, no hemos de perder de vista que el campo festivo se ha gestionado prácticamente siempre desde el voluntariado ciudadano y la participación directa. Eso hace que la incorporación del técnico en gestión cultural y su práctica profesional se haga necesariamente en colaboración directa con la comunidad celebrante, abriendo una perspectiva que se convierte en fundamental: la participación ciudadana. Si la figura del gestor cultural como un técnico al frente de un área municipal ha venido demostrando la importancia de gestionar profesionalmente una actividad tan específica como la cultural, con todas sus potencialidades y sus implicaciones en la creación de bienestar y desarrollo de ciudadanos y territorios, el ámbito festivo no deja de ser un área en la que su perfil profesional tiene mucho que aportar, tanto en los procesos de organización y gestión de las actividades festivas como en aquellos que hemos tratado de revitalización y participación.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ariño, Antonio (dir.) (1999-2002): Calendario de fiestas de la Comunidad Valenciana, 4 vols. Bancaixa, Valencia.

López de Aguileta, Iñaki (2000): Cultura y ciudad. Manual de política cultural municipal. Ed. Trea, Gijón.

Mercé Carol, Xavier (1985): “La festa com a expressió lúdica d’una comunitat” en Interacció’84. Ponències i comunicacions vol. 3. Barcelona.

Unesco (1982): Declaración de México sobre las políticas culturales.

(Disponible en http://portal.unesco.org/culture/es/files/12762/11295424031mexico_sp.pdf/mexico_sp.pdf)

[Última visita: 26 de junio de 2010]

La moda, al igual que los ajetreos del mercado, puede explicarse a través de la teoría de la mano negra de Smith. Una especie de ente invisible que regula las elecciones en la estética, la armonía o la belleza. Pero a lo largo de la historia antigua, esta mano negra fue sustituida por los monarcas y nobles, que marcaban las pautas de la moda. Siglos más tarde las revistas femeninas, los y las cantantes, actores y actrices e incluso las ministras de los gobiernos han asumido este papel. Si sirviera este párrafo de definición del concepto, debería acabar diciendo que la moda es también la tendencia que modifica la conducta de los individuos de manera arbitraria. La lástima es que esta manipulación no solo afecta a las vestiduras o accesorios. La lástima es que también afecta a los estilos de vida y en los últimos años a los pensamientos, prácticas y teorías, y hasta a los conceptos académicos. El proceso es el siguiente: uno descontextualiza, adapta y…aplica, aplica, aplica, hasta que ¡alehop!; el concepto de moda ya está listo.

El término didáctico está de moda, en boga. Ha adquirido popularidad, renombre y prestigio. Y no es extraño encontrarlo utilizado como adjetivo calificativo, acompañando a una infinidad de actividades y proyectos que carecen realmente del método o procedimiento pedagógico que las hace merecedoras de dicho apelativo.

En este dossier vamos a tratar de entender cuáles son las condiciones básicas que debe contener una acción para considerarse didáctica. Empezamos.

El proceso comunicativo

Algo en lo que los especialistas están totalmente de acuerdo es en afirmar que los espacios museísticos y expositivos deben asegurar una adecuada mediación entre el museo -la obra- y el público. Un apropiado diálogo que consolide un flujo de visitantes adecuado y rentable, tanto económica como políticamente.

Esta realidad es obvia en la actualidad, cualquier espacio que se precie utiliza recursos interpretativos de toda índole. Desde la escenografía, las proyecciones audiovisuales o los materiales gráficos hasta la pequeña cartela junto a una obra con su información básica. Y claro está que esta utilización, en ocasiones exagerada, en ocasiones escasa, parte de la necesidad básica de comunicar. Pero, ¿son eficaces estos métodos?, ¿es idónea la expresión “el arte se explica por sí mismo”?, ¿el público está realmente formado para responsabilizarse de su papel como espectador?

Si nos acercamos a las técnicas tradicionales de la comunicación, encontraremos lo que los teóricos denominan “esquema básico de la comunicación” (según Shannon y Weaver). Un diagrama que explica muy claramente cuáles son los elementos para que se dé con efectividad el proceso de interrelación informativa. Estos son seis: el emisor, el receptor, el código, el canal, el mensaje y el contexto. Centremos nuestra observación en dos de ellos.

El código es la conjunción de signos y reglas que componen el mensaje. Este debe ser común entre el receptor y el emisor para que la comunicación se considere eficiente. Como ejemplo podemos encontrar las señales de tráfico, la sirena de una ambulancia o las gesticulaciones corporales, aunque el más importante de todos ellos es el conjunto de signos lingüísticos. Por otro lado, el mensaje es la propia información que el emisor envía al receptor, elementos de información sin los que el proceso comunicativo no tendría sentido.

¿Entendemos pues que la obra a mostrar es código o mensaje? Si la respuesta fuera considerar que una obra de arte es un código, un signo que quiere transmitir un mensaje expresado en ella por parte del creador, tenemos que entender que éste debe ser compartido entre emisor -artista- y receptor -público-. Para ello el espacio expositivo está obligado a hacer común dicho código a través de la presentación del propio proceso creativo, emocional, estético, etc. El espectador debe aprender y entender el desarrollo de la obra para comprender el mensaje.

Sin embargo, si entendemos la obra expuesta como un mensaje en sí mismo, ésta debería ir acompañada del resto de elementos que forman el esquema comunicativo. Un emisor que lo proyectara, un contexto físico, psicológico o emocional, etc. Claramente esta segunda concepción podría vincularse a la obra performativa, realizada en vivo y en directo.

Es el momento entonces de reflexionar sobre cómo hacer para que el emisor y el receptor compartan un mismo código en un espacio museístico.

La didáctica como herramienta para el aprendizaje

El método pedagógico ha evolucionado a la largo de la historia. Ha dejando atrás una visión tradicional centrada en la figura del educador como alguien al que había de imitar y obedecer y que era condición de éxito o fracaso del educando.

Este progreso de la idea pedagógica nace a principios del siglo XIX con la Nueva Escuela, un movimiento de renovación que se centró en la percepción de la enseñanza como una acción activa que estimulara el interés del educando por la formación intelectual, afectiva y moral. Dicho rejuvenecimiento ha logrado modernizar los cuatro pilares fundamentales del proceso (el educador, el beneficiario, el contenido y el método de aprendizaje), encaminándolos a concebir la enseñanza como un objetivo deseable en sí mismo.

La didáctica, entendida como la ciencia que se ocupa de los métodos prácticos de enseñanza, también evoluciona. Se adapta a las nuevas tendencias y a los nuevos modelos. Y es así como nacen procesos didácticos centrados en el educando, en el contenido o en la construcción del saber por el propio educando. Pero siempre basados en los componentes básicos de todo acto didáctico. Entre ellos, uno de los de mayor relevancia es el Currículo.

El Currículo es el conjunto de competencias básicas, objetivos, contenidos, criterios metodológicos y de evaluación que los educandos deben alcanzar en un determinado acto educativo. Es un documento que permite planificar las actividades académicas.

Los contenidos del Currículo comprenden el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que el alumnado debe aprender y el educador estimular. Estos, entendidos dentro del nuevo rumbo pedagógico, se dividen en tres:

1. Conceptuales. Se refieren a las capacidades intelectuales para operar y entender la información descriptiva, símbolos, representaciones o conceptos. Aquellas representaciones objetivas de una realidad.

2. Procedimentales. Considerados como las capacidades prácticas. Acciones y métodos de actuar y resolver problemas. Conducen a los educandos a dominar técnicas o habilidades.

3. Actitudinales. Hacen referencia a los valores y las capacidades sociales y personales para participar activamente en el ámbito comunitario.

Este esquema básico debe ser aplicado a aquellas acciones consideradas didácticas y promovidas en cualquier institución cultural. Es imprescindible que los museos hagan el esfuerzo de adaptar su función divulgativa a los métodos y prácticas de las ciencias de la educación, adecuando su papel social al resto de instituciones implicadas en el desarrollo de la sociedad.

Y aunque todavía no encontramos ejemplos de éxito en sistemas didácticos para adultos, si podemos observar modelos dedicados a infantes que a través de departamentos creados ex profeso proponen acciones serias y de calidad en sus instituciones. Vemos algunos casos.

Museos para niños y niñas: el caso del Prado

Hoy en día cualquier proyecto museológico que se precie debe incluir un cuidado programa educativo que satisfaga las necesidades de los centros escolares. Responder a la gran demanda de este tipo de público que ha conseguido convertirse en uno de los principales y más exigentes targets de los museos.

En este sentido, los “departamentos de didáctica” han aterrizado en la estructura organizativa de los museos como un elefante en una cacharrería, forzando la adaptación de las instituciones y relegando, en ocasiones, a áreas tradicionales activas que entendían únicamente estos espacios como un lugar para la reflexión y el estudio, y nunca para el divertimento y el recreo. Pero en la mayoría de los casos, esta adecuación no ha sido algo traumático, incluso podemos mostrar verdaderos casos de éxito en los que se ha conseguido mejorar las estrategias de comunicación de la institución y por ende el número de visitas. Vemos alguno de ellos.

El Museo Nacional del Prado es uno de los espacios culturales que ha implantado con mejor acierto un programa de innovación pedagógica realmente ambicioso, trabajando de forma transversal al normal funcionamiento de un museo de estas características. Entre las iniciativas que destacan encontramos las siguientes:

1. “El arte de educar”. Este proyecto tiene como objetivo fomentar una serie de acciones didácticas para atender las necesidades tanto del colectivo escolar como familiar. En colaboración con la Fundación “La Caixa”, el proyecto contempla distintas modalidades de visita a las colecciones del Prado. Las dirigidas al alumnado entre los 8 y 16 años son las más animadas; se trata de visitas dinamizadas o autónomas que ofrecen la muestra de las obras más importantes de la pinacoteca a través de un educador o mediante un cuaderno en papel respectivamente.

2. “El Prado para todos”. Este programa de integración y accesibilidad para personas con discapacidad, facilita la visita de cualquier persona a través de la utilización de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC). Una serie de soportes electrónicos explican las obras del museo a través de la amplificación del audio o las signoguías, incluyendo también la posibilidad de la adaptación de una visita guiada tradicional a las necesidades de cada colectivo.

Los profesores y educadores son también una prioridad para el museo. El área de educación programa regularmente actividades dirigidas a profesores en activo, apoyando de esta forma su labor educativa y facilitando el trabajo en clase.

Además de estas actuaciones claramente didácticas, debemos destacar el esfuerzo del museo por plantear actividades fuera de sus propios muros, programando propuestas formativas en colaboración con otras organizaciones a lo largo de todo el territorio español.

De la galería de arte al museo didáctico

El Museo Pedralba dos mil, ubicado en una antigua casa solariega de 1911, es el producto de treinta años de trabajo profesional de la galería valenciana Val i 30. La colección que se inicia en 1966, cuenta en la actualidad con más de 600 obras inventariadas, la mayoría de arte español, y en particular del sector valenciano.

La variedad de estilos y autores hace de esta colección un ente idóneo para el aprendizaje del arte, particularmente del contemporáneo. Por ello la directiva del Museo optó por la creación de un Centro de Interpretación del Arte Contemporáneo. Su finalidad no es la de interpretar, sino la de proporcionar instrumentos y crear situaciones que lleven a los participantes de los talleres a establecer sus propias conclusiones y a trabajarlas en grupo.

Las actividades educativas pretenden que los alumnos participantes alcancen aprendizajes significativos a partir del descubrimiento personal, para lo cual, lógicamente, debemos orientar la didáctica partiendo de los conocimientos previos que, al menos teóricamente, tiene el alumno. Los monitores, especialmente en los talleres destinados a los más pequeños, actúan como guías para que los alumnos vayan por sí mismos alcanzando los objetivos previstos.

La externalización de la didáctica de los museos

Como hemos visto, el rol educativo y la función pedagógica de los museos podría considerarse el terreno menos explorado de estas instituciones que, a menudo, tienden a distanciarse de las necesidades educativas y pedagógicas de la enseñanza.

Sin embargo, los museos ofrecen posibilidades excepcionales desde el prisma de la educación y la comunicación. Y, observando desde esa perspectiva, será cuando se logre romper el concepto de lugar frío, elitista o tedioso, y cada sector de la sociedad comenzará a asumir el papel que le corresponde en él.

Y, dado que todo lo que se hace perdura mucho más en nuestra memoria que lo que se ve, surge la necesidad de dar respuesta a las demandas del público; es en este momento cuando la iniciativa privada se convierte en agente activo, generándose una colaboración entre ésta y la propia entidad pública.

Nos ponemos en contacto con Inés Martínez, jefa de proyectos de Expociencia, que nos abre los ojos ante la pluridisciplinaridad y las inagotables propuestas de contenidos, montajes y recursos que trabajan. Schola Didáctica Activa nos revela las claves a tener en cuenta a la hora de plantear una colaboración entre empresa privada y museo, de la mano de Núria Castellano y Eva Mª Poblador, parte del equipo directivo.

1.- Problemas actuales de la financiación local

De hecho, la administración del siglo XXI arrastra toda una lista de carencias que vienen de la transición, y que se ven agravadas en la administración más pequeña pero más directamente ligada al ciudadano, como es la local. Doblemente afectada en Cataluña, por un lado porque no tenemos resuelto el sistema de financiación de la Generalitat de Catalunya respecto del gobierno del Estado, razón por la cual es que se van traspasando competencias de administraciones superiores en el mundo local pero sin financiación, con lo cual el déficit de los ayuntamientos que pueden crear riqueza en sus municipios se hace insostenible.

2.- Propuestas del partido para mejorarlas.

Desde CDC aquello que proponemos para resolver la financiación del mundo local es negociar con el Estado un buen sistema de financiación para Cataluña que permita, además, que la administración comarcal, en aquellas comarcas con una arquitectura de municipios pequeños, mancomune servicios que la administración local por sí sola no podría asumir. Al mismo tiempo que este sistema de financiación concertado permitiría de no traspasado tanta competencia con los ayuntamientos o, en el caso de tener que materializarla, la competencia, hacerlo con el paquete económico para desarrollarla. 

3.- ¿Cómo afectan los problemas de financiación local a un área tan vulnerable como es la Cultura?

Tenemos que convenir que la cultura no es un área más vulnerable que lo que pueda serlo la sanidad o la educación, porque desde Convergència Democràtica de Catalunya, consideramos la sanidad, la educación y la cultura “universales” a los que cualquier persona tiene que tener derecho. Así pues, si convenimos en estos “universales”, y es el gobierno de la Generalitat quien tiene la competencia en sanidad y en educación, es también en cultura que las tiene que tener, y ha de tenerlas para todas y cada una de las disciplinas y para todos y cada uno de los lenguajes artísticos.  

Queda sobradamente demostrado que la cultura es rentable económicamente cuando hay apuestas por la excelencia, y si ha de recibir apoyo desde el sector público, desde CDC no hablamos ni de subvenciones, ni de ayudas, hablamos siempre de inversiones. ¿Por qué es de inversiones de lo que se habla cuando se trata de infraestructuras? Más todavía debería serlo, entonces cuando hablamos de cultura, siempre inseparable de la formación y la educación. Con igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos vivan dónde vivan.

Cuando hablamos de cultura, tenemos que hacer referencia a equipamientos y a producciones, y a mercado, porque la cultura también lo es: un mercado. Pero si es cierto que las grandes producciones en las que se invierte desde  el sector público se tienen que rentabilizar, no es menos cierto que, para rentabilizar, por ejemplo, una producción de la Sala Gran del Teatre Nacional de Catalunya, se necesita que las capitales de comarca, como mínimo dispongan de un equipamiento con bastante “caja escénica” para poder ser representada una producción tal. Y esto es algo que, sólo en la demarcación de Lleida, hasta este mismo mes de enero no era posible ni en la misma ciudad.

Pero para que la cultura y sus creadores puedan desarrollarse con toda creatividad se necesita que no quede relegada sólo a la inversión del sector público, al contrario, se necesita que iniciativa privada y servicio público actúen con un equilibrio de balanza. Pero para que esto acontezca, Cataluña necesita una ley de patrocinio y mecenazgo tal y como pasa en culturas consolidadas y en democracias sólidas. Será entonces, también, cuando el mundo local podrá cofinanciar sus apuestas y sus propias programaciones culturales.

1.-Problemas actuales de la financiación local.   

Los problemas actuales de financiación local no son fruto de la crisis que desde hace un par de años nos ha estallado en la cara. Estos problemas vienen de muy atrás y son el resultado del sistemático incumplimiento por parte de los gobiernos del PSOE y antes del PP, (por remontarnos solamente a los últimos 10 o 12 años.) que en cada una de las consultas electorales prometían un “nuevo sistema de financiación” para los ayuntamientos. El problema, por ponerlo en singular, es el desequilibrio que hay entre servicios prestados y los recursos disponibles para ello. En los últimos 30 años (hace poco se celebraron las efemérides de los 30 años de Aytos. democráticos)  no se han cambiado los criterios por los que se atribuyen recursos económicos a las entidades locales y en cambio, los ayuntamientos han evolucionado mucho, han asumido muchos servicios sin recibir la dotación presupuestaria correspondiente y eso les ha sumido en un proceso de asfixia económica que ha llegado prácticamente al límite en el año 2009.Muchos ayuntamientos tienen dificultades para pagar la nómina de su personal y su deuda crece a un ritmo insoportable. Por ejemplo, los servicios de mantenimiento (limpieza, energía, calefacción…etc) de centros de enseñanza, centros de salud, guarderías… suponen una factura inasumible por parte de los ayuntamientos y son servicios esenciales que no están dotados económicamente ni desde las comunidades ni desde la administración central.  

Esta situación no tiene prácticamente color político, la penuria económica municipal afecta a todos los ayuntamientos por eso, no va a haber ninguna respuesta enérgica desde las ciudades y pueblos porque tendrían que ir contra sus propios “jefes” de partido. ¿Quien se imagina a los alcaldes del PSOE criticando públicamente a Zapatero o los alcaldes del PP criticando públicamente a Rajoy? Sólo puede haber cierta reivindicación desde los ayuntamientos de otro color político, IU, independientes etc. que evidentemente, en el mapa político municipal tienen muy poco peso.  

Hay un problema añadido que sí estaría relacionado con la crisis y el reventón inmobiliario. Me refiero a que una de las fuentes más importantes de ingresos eran las licencias de obras e impuestos derivados de la construcción. De ahí nacen  todos los problemas que ha habido con recalificaciones de terrenos, enriquecimiento ilegítimo de no pocos ediles del PSOE o PP, los problemas de corrupción siempre asociados  a obras y urbanizaciones etc. y cuando esta “gallina de los  huevos (habría que decir ladrillos) de oro”  se agota, los ayuntamientos se quedan sin una de sus principales entradas de recursos, lo cual ha agravado el problema.    

2.- Propuestas del partido para mejorarla.   

La propuesta es bastante sencilla y me atrevo a decir que habría una gran coincidencia con las propuestas teóricas que podrían hacerse desde PSOE o PP. y que ya lo han prometido más de una vez. Se trata de completar el proceso de descentralización y el proceso de desarrollo democrático previsto en la Constitución, en el último escalón que falta. La Constitución española  establece tres niveles de administración: la central, la autonómica y la local. Ya ha habido una gran transferencia de competencias y servicios y de los  recursos pertinentes desde la Admón Central a las CCAA. Podríamos decir que el mapa autonómico está completado y en ese sentido, al final de 2009 se aprobó un nuevo sistema de financiación que sin entrar ahora si nos gusta más o  nos gusta menos, ha reformado el sistema anterior y ha introducido cambios importantes en el que había. Falta por tanto el tercer escalón, el de la administración local que …, siendo la mas cercana al ciudadano (esta muletilla la repiten todos los partidos) y la que más importancia tiene si hablamos de calidad de vida, paradógicamente está como hace 30 años. No se comprende, no parece lógico. Sin embargo se explica perfectamente el olvido por parte de PSOE y PP porque esta marginación y deterioro de la vida municipal no tiene, por lo que hemos dicho anteriormente, ningún coste político para ellos.   

Por nuestra parte, desde IU reclamamos el cumplimiento de las promesas, la reforma del sistema obsoleto y añejo de financiación local  porque efectivamente nuestra calidad de vida depende fundamentalmente de la administración local y creemos que el reparto de la tarta de recursos globales del estado debía hacerse adjudicando 1/3 a la Admón. Central, 1/3 a las CCAA y 1/3 a la Administración Local. Esto supondría por lo menos duplicar los recursos que actualmente reciben los ayuntamientos.   

En estos momentos, en Extremadura y creo que es mas o menos igual en el resto del Estado, el tapón está en la Administración Autonómica  que habiendo recibido competencias y recursos,  no  ha realizado  esa segunda fase de la descentralización, la que llevaría recursos y capacidad política y operativa a los Ayuntamientos. Por hacer una referencia a algo muy reciente, habría que decir que los Planes E están siendo un sucedáneo con el que se suplen esas carencias financieras. Los Planes E están llegando como “regalos” del Sr. Zapatero que sin duda  dan oxígeno a las entidades locales, pero con unas connnotaciones muy poco democráticas, casi feudales, porque dependen  de la voluntad bondadosa del Sr. Zapatero que además de darles el dinero, demostrando que no tiene ninguna confianza en los Ayuntamientos, les dice en qué tienen que gastárselo. Naturalmente, ningún ayuntamiento puede permitirse el lujo de rechazar esos fondos pero lo que los Ayuntamientos necesitan es un nuevo sistema de financiación que les asigne los recursos necesarios, que sepan cuáles son sus posibilidades para ejercer democráticamente su autonomía municipal sin tener que mirar al cielo para ver si “cae el maná” de los planes E.   

3.- ¿Como afectan los problemas de financiación a un área tan vulnerable como la de Cultura? 

En la formulación de la pregunta se apunta parte de la respuesta. El área de Cultura es efectivamente, una área sensible. Incluso en el ámbito personal cuando estamos en dificultades económicas, es el espacio en que primero empezamos a recortar. Vamos menos al cine o al teatro, limitamos el presupuesto en lectura, música, en vez de comprar el periódico, lo leo en el bar… etc. 

En la vida municipal ocurre lo mismo. El presupuesto de Cultura es uno de los primeros que sufre los ataques de la tijera cuando llega el momento de los recortes. En la mayoría de ayuntamientos, el concejal de cultura se ocupa de las ferias y fiestas locales, de exposiciones, certámenes y eventos de diversa índole, programas de dinamización cultural con jóvenes, festivales, conciertos… etc. y aunque es una pena, se comprende porque la gente dice “Lo primero es comer, si no hay dinero para fiestas nos divertiremos de otra manera”. 

Quizá no valoramos que lo que pone color a nuestra vida, lo que la hace más vivible mas allá de la pura supervivencia viene del disfrute de la cultura en sus mil maneras. Por ello, la gestión del área de cultura en tiempos de crisis requiere de una gran imaginación (la diversión y el disfrute cultural no tienen porqué ser caros) y pone en tela de juicio muchas cosas que se han venido haciendo hasta ahora que suponían la potenciación de un modelo consumista, populista y derrochador en el que los ayuntamientos competían en organizar el concierto con la figura mediática más famosa ¡y de altísimo caché! o espectáculos costosos de escaso valor cultural pero de gran repercusión mediática, como recurso para la autopropaganda y la apariencia. 

Creo que nó solo en tiempos de crisis los animadores culturales tienen un gran reto y es que tienen que promover un desarrollo cultural en horizontal, participativo, promoviendo el enriquecimiento y el desarrollo personal, buscando en las raíces de las tradiciones propias, huyendo del “famoseo” y de la utilización de los eventos culturales como recurso electoralista y del autobombo político. 

Pero esto supone un modelo diferente de gestión y desarrollo cultural y hoy por hoy, es pedir la luna.

LEY REGULADORA DE LAS BASES DEL RÉGIMEN LOCAL

Art. 85. 1. Son servicios públicos locales los que prestan las entidades locales en el ámbito de sus competencias.   

      2. Los servicios públicos de la competencia local podrán gestionarse mediante alguna de las siguientes formas:   

A)      Gestión directa:   

a) Gestión por la propia entidad local.   

b) Organismo autónomo local.   

c) Entidad pública empresarial local.   

d) Sociedad Mercantil local, cuyo capital social pertenezca íntegramente a la entidad local o a un ente público de la misma    

B)      Gestión indirecta:   

     Mediante las distintas formas previstas para el contrato de gestión de servicios públicos en el artículos 156 del Texto Refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, aprobado por el Real Decreto Legislativo 2/2000, de 16 de junio.   

Cinco responsables de la dirección de los principales másteres en gestión cultural nos hablan de la realidad de sus ofertas formativas y de cómo ven el futuro de la formación de gestores culturales.

La formación universitaria en gestión cultural ha experimentado muchos cambios desde que en 1.989 se creara el primer estudio de postgrado en la materia. A partir de ese momento, el sector ha evidenciado un inaudito crecimiento y esto ha provocado una innegable dispersión sobre el hecho de la gestión cultural, que ha dado como resultado una importante expansión de la oferta formativa en España.

El futuro de la gestión cultural a través de la formación universitaria

Las diversas lecturas que se ofrecen de la gestión cultural han derivado en un sinfín de preguntas casi sin respuesta, y como consecuencia de ello han puesto en acuerdo y descuerdo a la mayoría de expertos, académicos y profesionales: ¿la gestión cultural es una profesión?, ¿es necesario crear referentes comunes en la formación de los gestores culturales?, ¿el sector es tan maduro que puede asumir una cantidad tan importante de profesionales formados?…

Es cierto que la formación parece ser una asignatura superada en el sector de los servicios y productos culturales, aunque no es menos cierto que el propio sector parece no creer en la necesidad de una formación regular y regulada. Pero ya algunos autores prestigiosos en esto de la teorización de la gestión cultural, junto con la Federación de Asociaciones de Gestores Culturales comienzan a demandar una estructura profesional real y clara, que estipule parámetros comunes, exigencias laborales y defina los perfiles profesionales para que no se ponga en duda la expansión de la profesión y su realidad laboral. Y esto es cierto, si leemos al sociólogo Carr Saunders – una ocupación alcanza el estatus de una profesión cuando un tipo de actividad no se ejerce más que mediante la adquisición de una formación controlada, la sumisión a reglas y normas de conducta entre los miembros y los no-miembros, y la adhesión de una ética del servicio social – existen algunos condicionantes que se deben cumplir si el objetivo es profesionalizar la ocupación.

Una formación controlada, según afirma Saunders, capaz de diseñar una estructura programática y unos perfiles y salidas profesionales comunes son el embrión primordial para comenzar un camino hacia la profesionalización del sector, y esta condición no se verá cumplida si los responsables universitarios y los propios gestores no toman las riendas del proceso.

Una realidad con visos de crecimiento

España ha sido en las dos últimas décadas un referente en la creación de estructuras formativas sobre gestión cultural a nivel iberoamericano. El 90% de las universidades españolas acogen entre sus programas de formación de postgrados unidades relacionadas directa o indirectamente con la gestión cultural y/o patrimonial.

También es cierto que la mayoría de estos estudios superiores relacionados con la gestión de la cultura pertenecen a la oferta de títulos propios de cada universidad, y esta condición aunque ofrece la posibilidad de adaptar los programas formativos a temáticas muy específicas y realidades muy distintas, pierde la posición de unidad que desde algunas instancias se está solicitando.

CURSOS DE POSTGRADO OFICIALES PUBLICADOS EN LA SECREATARÍA DE ESTADO DE UNIVERSIDADES EN LAS QUE SE SELECCIONA COMO CRITERIO DE BÚSQUEDA LAS PALABRAS CLAVE: GESTIÓN, CULTURA Y PATRIMONIO

Máster Universitario en Gestión del Patrimonio desde el Municipio          

Universidad de Córdoba

Máster Universitario en Gestión del Patrimonio Literario y Lingüístico Español

Universidad de Málaga

Máster Universitario en Gestión del Patrimonio Cultural

Universidad de Zaragoza

Máster Universitario en Gestión Cultural

Universidad de Barcelona

Máster Universitario en Gestión del Patrimonio Cultural

Universidad de Barcelona

Máster Universitario en Gestión del Patrimonio Cultural en el Ámbito Local

Universidad de Gerona

Máster Universitario en Gestión Cultural

Universidad Internacional de Cataluña

Máster Universitario en Gestión y Didáctica del Patrimonio Cultural

Universidad Ramón Llull

Máster Universitario en Servicios Culturales

Universidad de Santiago de Compostela

Máster Universitario en Patrimonio Cultural: Investigación y Gestión

Universidad Islas Baleares

Máster Universitario en Mercado del Arte y Gestión de Empresas relacionadas

Universidad Antonio Nebrija

Máster Universitario en Gestión Cultural

Universidad Cardenal Herrera – CEU

Máster Universitario en Gestión Cultural

Universidad Politécnica de Valencia

Máster Universitario en Gestión Cultural

Universidad de Valencia

Pero no solamente encontramos ejemplos claros entre las universidades, también las administraciones públicas y las organizaciones privadas han jugado un papel importante en la  generación de encuentros y seminarios alrededor de la formación de los gestores culturales. Casos como la Fundación Interarts, precursora de la Red Iberoamericana de Formación en Gestión Cultural (IBERFORMAT), la Diputación de Valencia y su Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC) con una larga trayectoria en la organización de cursos de formación continua, el Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico con su programa de formación dedicado al perfeccionamiento y puesta al día de profesionales de la gestión cultural y el patrimonio a través de cursos prácticos o la Oficina de Estudis i Recursos Culturals de la Diputación de Barcelona que dedica sus esfuerzos en pro de la formación de los gestores culturales a través de la organización de jornadas y encuentros especializados. Una relación de organizaciones que podría no acabar nunca y que cada vez se amplía más y mejor. 

Anllo, Villalba, Llopis, Bonet y Esparza nos cuentan

Enlaza con la web del Máster de la Unviersidad de Valencia

Ramón Llopis – Goig es Doctor en Sociología (1.996) y Profesor Titular del Departamento de Sociología y Antropología Social de la Unviersidad de Valencia, donde dirige el Máster Oficial en Gestión Cultural.

<<El Máster es una estructura de oportunidades. De todos los Másteres de la Universidad de Valencia, el de gestión cultural es uno de los más demandados. Los candidatos son conscientes de que este sector tiene futuro>>

El Máster Oficial en Gestión Cultural, coorganizado por la Universidad de Valencia y la Universidad Politécnica de Valencia, lleva tres cursos académicos en activo dentro de la oferta académica de las dos universidades. Impulsado, hace unos años, gracias a la fusión de distintos cursos de postgrado con una larga experiencia de implantación en el sector, se ha convertido en poco tiempo en la oferta formativa de referencia en la Comunidad Valenciana.

Su estructuración curricular se divide en cuatro partes diferenciadas entre sí: las materias comunes, las de especialización, una parte destinada al conocimiento empírico de algunas disciplinas de gestión cultural, y finalizando con un tiempo de prácticas formativas en organizaciones del sector y un trabajo de fin de máster. En la etapa de especialización los alumnos y alumnas eligen entre: gestión de recursos culturales, gestión de industrias y turismo cultural, gestión de patrimonio y gestión de las artes escénicas, está última disciplina, según afirma la dirección del Máster, es única en la oferta formativa de todo el Estado.

La mayoría de los alumnos y alumnas llegan de carreras de humanidades, que adolecen del carácter de gestión o de especialización en gestión cultural, y esto es algo que les ofrece el Máster Oficial en Gestión Cultural, afirma Ramón Llopis, director por parte de la Universidad de Valencia. “España, en unos años, no apostará por industrias intensivas, el futuro competitivo de los países desarrollados es su oferta de ocio, cultura… para convertirse en sociedades postindustriales de servicios avanzados”.

Aunque todavía es pronto para recoger datos estadísticos, Ramón Llopis asegura que todos los alumnos y alumnas que han acabado de cursar el Máster están en activo o realizando sus propios proyectos, y esto es un aliciente para impulsar nuevas oportunidades dentro de la propia estructura curricular, por ejemplo una especialización en cultura popular.   

Enlaza con la web del Máster de la Universidad de Barcelona

Lluís Bonet es Profesor Titular de economía aplicada y director del Programa de Doctorado en Gestión de la Cultura y el Patrimonio y del Postgrado en Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona.

<<En nuestro Máster se observa un proceso de maduración en calidad de la formación, dejando atrás el sumatorio de conferenciantes o las clases magistrales para dar paso a un equipo amplio de profesores que aplican herramientas pedagógicas en el proceso de aprendizaje>>  

Veinte años de experiencia formativa y una amplísima oferta que cuenta con dos másteres oficiales, cuatro postgrados, programa de doctorado y un sinfín de cursos especialización hacen de la Universidad de Barcelona un referente a nivel europeo en la formación de los futuros gestores culturales.

El Máster Oficial en Gestión Cultural  de la UB pretende formar activamente a profesionales en gestión, administración y mediación cultural mediante una docencia diaria a través de noventa créditos europeos. En el presente curso 2.008/2.009 han solicitado su inscripción 375 candidatos que han dado como resultado 35 alumnos y alumnas con paridad entre españoles y alumnado de otros países.

Según palabras de su director Lluís Bonet, el máster favorece el análisis, la reflexión, la conceptualización y la formación en el ámbito de la cultura a través de dos itinerarios formativos: el dedicado a la investigación y el de la profesionalización, que integra tres áreas o módulos de especialización (gerencia y gestión económica, gestión territorial y producción – programación) y uno transversal dedicado a las bases y referentes conceptuales.

Gracias a los años de experiencia y a la calidad de su formación, el Máster en Gestión Cultural de la UB ha consolidado su presencia en el mundo, perteneciendo a todas las redes de organizaciones de formación en gestión cultural y presidiendo alguna de ellas, y a su vez poniendo en marcha programas especializados en cooperación internacional con América Latina o China, por ejemplo.

Debido a la capacidad de elegir por parte de los alumnos entre múltiples facetas de la gestión cultural, al amplio equipo docente dedicado en exclusividad a la investigación y a la formación y la experiencia después de tantos años, se puede decir que objetivamente nuestro máster es el más grande de España, asegura Lluís Bonet.

Enlaza con la web del Máster de la Fundación Ortega y Gasset

Xabier Esparza es Doctor en Prehistoria e Historia Antigua y Máster en Gestión Cultural. Xabier es Secretario General de la Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural y miembro del Comité Español del Consejo Internacional de Museos (ICOM). Desde 1.997 es coordinador del Departamento de Gestión Cultural y del Máster de Gestión Cultural de la Fundación Ortega y Gasset.

<<La gestión cultural crece a velocidad de vértigo y nuestro máster pretende adaptarse a las nuevas tendencias, y de este modo ofrecer a los alumnos los cambios que se observar en el sector>>

El máster en gestión cultural del Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset cumple este año catorce ediciones continuadas. Desde su primera edición coordinada por don Manuel Fernández Miranda, el máster ha sufrido numerosos cambios tanto en su estructura organizativa como académica para adaptarse de este modo a la realidad del mercado y del propio sector.

Con una duración de un año lectivo, el máster pretende facilitar las herramientas de gestión necesarias de las que carecen la mayoría de carreras universitarias que nutren de alumnos y alumnas el máster, sobre todo las de humanidades.

En cuanto al perfil del alumnado, Xabier Esparza, coordinador del máster, nos informa que cada vez más formalizan su matrícula alumnas y alumnos latinoamericanos, y que esta condición enriquece las clases por la diferencia de puntos de vista y experiencias.

Nuestro máster está muy orientado a la inserción de los alumnos en la empresa de gestión cultural, y aunque no tenemos datos de referencia del nivel de inserción, hacemos un seguimiento con alumnos que más contacto tenemos y hemos observamos un alto grado de contratación e incluso en puesto de responsabilidad, pero echamos de menos que los alumnos creen iniciativas de autoempleo y generación de empresas, asegura Xabier.

Una de las especificidades del máster es la combinación que presenta entre la cultura, el turismo y el patrimonio (incluyendo el natural como uno de los más importantes), esta características se destaca entre muchos otros ejemplos. La orientación hacia el turismo, es una de las mejores maneras de rentabilizar la inversión que supone conservar algunos hitos culturales, asevera Xabier.

Enlaza con la web del Máster de la Unviersidad Complutense de Madrid

Fátima Anllo es Directora del Departamento de Gestión Cultural del Instituto Complutense de Ciencias Musicales de la Universidad Complutense de Madrid. Actualmente es la subdirectora del Máster en Gestión Cultural: Música, Teatro y Danza de la misma universidad.

<<Nuestro máster no es una secuencia de conferencias de señores conocidos. Se plantea en términos de proceso y reestructuración cognitiva, se necesita tiempo para que un artista tenga presente la necesidad de la gestión de sus propias obras>>

En 1.991 el Instituto Complutense de Ciencias Musicales recibe una solicitud expresa por parte del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y la Música para la puesta en marcha de una experiencia de formación que recogiera la necesidad de un nivel de profesionalización para el sector cultural de las artes escénicas y la música. Diecisiete años después se ha convocado la decima edición del único máster en España especializado en esta disciplina.

Con dos años de duración, el máster pretende formar a profesionales capaces de liderar y gestionar proyectos y organizaciones culturales en el ámbito de las artes escénicas y la música. Mediante cuatro áreas curriculares, los alumnos y alumnas reciben los conocimientos a través de materias conceptuales, actitud hacia la investigación aplicada, simulación de proyectos y prácticas en centros de trabajo. “La misión es ofrecer un máster a medida para cada alumno, en el que adquieran los conocimientos y herramientas para ejercitar su profesión, nosotros enseñamos gestión de proyectos culturales, no otra cosa, sin entrar en consideraciones estéticas o morales de los proyectos que se gestionan”, agrega Fátima.

Anllo asegura que el perfil del alumnado es muy heterogéneo tanto en procedencia como en formación y experiencia, y esto es algo que se promociona desde dirección, teniéndolo muy presente en el proceso de selección.

En cuanto a la inserción laboral, la coordinación del máster realiza un seguimiento exhaustivo de sus ex alumnos facilitándoles una orientación laboral permanente e individualizada y una muy potente bolsa de trabajo con ofertas a medida.

Enlaza con la web del Máster de la Unviersidad Carlos III de Madrid

Enrique Villalba es profesor titular de Historia Moderna en la Universidad Carlos III de Madrid y director del Máster en Gestión Cultural organizado por el Instituto de Cultura y Tecnología de dicha Universidad. Dirige también el Departamento de Humanidades y el Seminario Litterae sobre Cultura Escrita.

<<Es un error plantear que la formación en gestión cultural se convierta en grado universitario, esto significaría devaluar la profesión y los empleadores aprovecharían la situación>>

Después de un veraz y exhaustivo estudio del mercado formativo en gestión cultural, la Universidad Carlos III decidió plantear un máster generalista, una experiencia que tratara todos los temas relacionados con la gestión de la cultura de manera amplia.  Curiosamente en Madrid no existía ninguno, y pensar en un máster generalista en si mismo ya implicaba una especialización, según palabras de su director Enrique Villalba.

Más de doscientas solicitudes de candidatos a alumnos al año exigen un proceso de selección activo para buscar al mejor perfil de alumnado que asuma una estructura formativa tan potente y consolidada. Por sus aulas pasan más de cien profesores entre profesionales del sector y docentes universitarios, y esta condición hace que la dirección del máster no se plantee a día de hoy su transformación en título oficial, ya que esto menguaría la importancia del contacto directo con la profesión, asegura Villalba.

Organizado en dos partes diferenciadas, la general y las materias específicas, el máster pretende incidir claramente no sólo en temas sobre la cultura y sociedad o sobre las políticas públicas en este sentido, sino también en la gestión directa en áreas de interés como son la cooperación, las tecnologías o el patrimonio.

El máster obliga a realizar prácticas formativas en sus más de treinta convenios con organizaciones y empresas para que la inserción laboral de los alumnos sea una realidad, aportando no sólo los servicios universitarios en este sentido, sino módulos especiales para la orientación hacia el empleo y como no también hacia de generación de proyectos emprendedores.    

Una vieja reivindicación: el primer grado en gestión cultural

El pasado 28 de agosto, el Consejo de Ministros del Gobierno de España acordó establecer la oficialidad al grado en gestión cultural impartido a partir de este curso lectivo en la Universidad de Nebrija en Madrid. Esta universidad privada es la primera en establecer una titulación universitaria en este sentido. La reivindicación, batallada ya hasta la saciedad por asociaciones de profesionales y sobre todo por universidades, se hace realidad, curiosamente un una organización con escasa experiencia en la formación del sector.

INFORMACIÓN GENERAL DEL GRADO OFRECIDA EN LA WEB

• El grado está dirigido a jóvenes que se sientan atraídos por las humanidades, el arte y la cultura  y que contemplen un desarrollo profesional vinculado a empresas e instituciones desarrollando tareas de gestión, promoción y difusión de la cultura y del patrimonio histórico – artístico.

• El grado se estructura en 4 cursos lectivos con un total de 240 créditos.

• Las materias se dividen en obligatorias, transversales, optativas y de desarrollo de competencias profesionales.

• Entre las asignaturas obligatorias encontramos: corrientes filosóficas de la postmodernidad, fundamentos de la antropología, gestión cultural y nuevas tecnologías, legislación y protección del patrimonio, teoría y técnicas de la gestión cultural…

• Entre las denominadas transversales están: lengua española y comunicación, historia del teatro, teoría de la comunicación, la empresa y su entorno, fundamentos de economía…

• Entre otras, el alumnado puede elegir entre las optativas la de creación de productos turísticos, creación de empresas, contabilidad financiera…

El programa completamente adaptado a la Declaración de Bolonia y verificado por la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y la Acreditación (ANECA) pretende un objetivo claro,  proporcionar al estudiante amplios conocimientos humanísticos y de técnicas de gestión y administración de empresas que le capaciten para trabajar en el ámbito de la empresa o instituciones, en la difusión, promoción y puesta en valor de los hechos artísticos y del patrimonio histórico – artístico.

El proceso que ha iniciado la Universidad de Nebrija puede desarrollar un buen número de estudios de grado en el resto de universidades españolas, pero a su vez la definición del programa formativo puede acarrear un sinfín de críticas. El programa carece de temario de la vertiente más sociocultural del proceso de desarrollo y difusión cultural. Un desarrollo formativo en gestión cultural no debe perder de vista la piedra angular de toda acción social, la de hacer partícipe a la sociedad de su propia formación cultural. Conocimientos básicos como son el análisis de la realidad, las técnicas de dinamización cultural, estrategias de intervención, procesos participativos, planificación sociocultural, atención a públicos, didáctica, pedagogía de la cultura y un largo etcétera no deben desaparecer de la acción formativa, incluso si lo que se plantea es formar gestores para el sector privado. El estado del bienestar ha asumido y admitido entre sus filas la cultura como uno de los ejes vertebradores de la sociedad tanto a niveles colectivos como individuales; es como hablar de sanidad sin pacientes o de educación sin alumnos.

Dentro de esa larga lista de reivindicaciones, en Barcelona, como en muchas otras ciudades del estado se crean pequeños grupos de discusión, de debate e incluso de presión social para hacer llegar a los incipientes dirigentes políticos sus necesidades. La construcción de una planta asfáltica muy cerca de un bloque de viviendas del barrio de “Trinitat Nova” desencadena una serie de acciones sociales para hacer saber de las molestias que los vecinos sufrían a consecuencia de los ruidos y la contaminación de esta industria.

Los vecinos y vecinas utilizando todos sus mecanismos se manifestaban, creaban asambleas… hasta que un día de enero de 1977, armados de valor, acceden a la planta y destruyen parte de sus instalaciones. Es a partir de entonces cuando empieza a construirse la identidad 9 Barris.

9 Barris es un centro de referencia cultural de proximidad para catorce barrios de la ciudad de Barcelona, aunque sus acciones tiene resonancia en el resto de la capital e incluso de su comarca.

Dentro de su volumen de actividades, una de las que centra más su atención es el circo. Organización de premios, pequeños festivales, actuaciones y actividades educativas alrededor de este arte escénico facilita una especialización clara, que se ve apoyada por la producción teatral en este campo artístico.

En cuanto a su finalidad social, Xavier Artal -secretario de su Junta Directiva- nos cuenta que la misión de 9 Barris es la de trabajar con el territorio dignificando nuestro barrios, utilizando la cultura como herramienta de transformación social.

Esta vertiente social que gira a través del proyecto 9 Barris está claramente identificada desde su organización interna hasta en el precio de las entradas. Se busca que las acciones tenga un beneficio social y democrático. Por ello 9 Barris se entiende como un centro público que es de todas y todos, la gestión de la cultura la realizan la gente de los barrios –según palabras de Xavier Artal.

En cuanto a la financiación del centro, el 48% del presupuesto total sale de las arcas públicas mediante convenios con el Ayuntamiento y el Ministerio y el resto, el 52%, es aportación propia, mediante la venta de entradas, el servicio de bar y la colaboración con otras entidades.

La pretensión de este dossier no es buscar la interrelación entre el ciudadano y las políticas públicas, este objetivo vagaría de manera etérea sin rumbo alguno. Nuestra misión es la de observar las políticas públicas de proximidad desde el referente físico: el equipamiento.

El equipamiento es un conjunto de servicios necesarios, y a partir de esta idea, nace la interacción entre necesidad y proximidad. Todos tenemos claro lo importante que resulta que aquello que necesitamos de manera básica, primordial, esté a su vez próximo. Repetimos, no solo cercano físicamente, sino también socialmente. Pero encuadrar estas reflexiones de lo próximo y de lo necesario junto con el concepto de cultura, es verdaderamente complicado. Sobre todo si trabajamos a partir de la concepción humanista de la cultura, porque esta conceptualización nos alejaría, según la pirámide de necesidades de Maslow, de la pretensión de hacer de la cultura una necesidad, y por ende de algo próximo. La tan conocida pirámide coloca en último lugar las necesidades de autorrealización, las de desarrollar nuestro propio potencial. Y estas, si las entendemos como la forma de adquirir conocimientos u obtener destreza en algunas artes, se alejarán del concepto previo de necesidad, si antes no satisfacemos las que para esta teoría, están en la base de la pirámide.

Así pues, para entender correctamente el modelo de equipamiento cultural de proximidad, debemos entender la cultura como una necesidad. La jerarquía de Maslow lo tiene claro, coloca en tercer lugar de importancia aquellas necesidades que parten de la afiliación, de la relación social o incluso del afecto.

Trabajemos el concepto de “sociocultural”

La animación sociocultural parte, seguramente, de una visión pedagógica del hecho cultural y se centra en una metodología de participación y creatividad social. Este sistema de trabajo social se centró en sus inicios y posiblemente hasta nuestros días en el desarrollo integral de organizaciones informales. Desarrollo, que desde sus mecanismos de aprendizaje, interrelación de sus individuos y autodeterminación en sus metas, buscaba en definitiva la acumulación de fuerzas sociales con el objeto de conseguir una verdadera democracia cultural.

En la actualidad, siguen perfectamente vigente estas metodologías de trabajo pero, lógicamente, adaptadas a la realidad. El trabajo sociocultural ha perdido espontaneidad y aparece en la mayoría de ocasiones monitorizado. Debemos, en este instante, hacer una diferencia entre la monitorización y la profesionalización, confundidas habitualmente, pero que tiene una clara contradicción. La monitorización es un claro acompañamiento en base a criterios subjetivos de la acción cultural colectiva, a diferencia del método que exige una profesionalización del propio colectivo para que tome las riendas de su propia acción cultural.

A partir de este momento, podemos entender de manera conceptual la creación de los equipamientos cívicos, socioculturales o de proximidad. Son aquellos que buscan la acción participativa, creativa y colectiva pero desde la esencia jerárquica o de liderazgo. Trabajando aquello que se denominó animación sociocultural pero desde la visión propia de la gestión.

En definitiva… equipamiento de proximidad

Para definir fielmente que se entiende por equipamiento de proximidad debemos centrar nuestra aclaración en cuáles son las características comunes a estos contenedores. Características, que no necesariamente van a ser puras o únicas en su modelo, con seguridad vendrán acompañadas de multitud de variables:

• PROXIMIDAD. Una de las características comunes de este tipo de equipamientos es el radio de influencia de los mismos, por ello habitualmente los centros culturales de proximidad solo se entienden en políticas públicas de municipios pequeños o medianos o en realidades barriales. Por otro lado utilizamos el factor de la proximidad para anunciar una relación activa con el ciudadano, que deberá aprender los mecanismos para dirigir su propio destino en lo que a cultura se refiere, utilizando el centro no sólo como contenedor sino también como herramienta.

• POLIVALENCIA. Los ámbitos de intervención son el fundamento clave para la existencia de centros culturales. Sin ellos serían meros servicios públicos de administración o atención ciudadana. La educación, los temas sociales, la política, el deporte y la cultura (y dentro de ella, todas sus vertientes: artes escénicas, plásticas, cine, música…) dan el verdadero sentido al equipamiento, y favorecen del mismo modo las estrategias más propias de la intervención: participación, cooperación, conflictividad… Las distintas disciplinas que dentro del concepto de cultura se pueden explotar son básicas en la oferta de un centro de proximidad. La idea de diversidad en la programación es central en la política de cada uno de los centros y la interacción entre cada una de ellas, enriquece los objetivos y valores de este tipo de equipamientos.

• SERVICIO PÚBLICO. La vocación pública no sólo atañe a los centros de titularidad estatal, autonómica o local, sino a todos los centros que se consideren de proximidad en su sentido más amplio. Si entendemos también “público” desde la vertiente del “para todos”, esta característica debe dar atención a públicos diversos. Es cierto, que cada vez más observamos ejemplos de centros culturales de proximidad que buscan una especialización en lo temático y una segmentación en lo público. Esta orientación estratégica no es del todo desacertada si pensamos en la realidad de la gestión cultural en la actualidad. Pero esta política debería ir acompañada de la coordinación con otros estamentos culturales del territorio con el objetivo de favorecer el interés por segmentos amplios de la ciudadanía.

Junto con estas tres características podríamos alargar una enumeración de indicadores que deben cumplir este tipo de equipamientos (profesionalización en su gestión, búsqueda de la excelencia en lo artístico, coordinación con otros centros similares, acción con los grupos minoritarios…) pero finalmente, bajo nuestra concepción, la búsqueda de la proximidad, la polivalencia y el servicio público son los referentes que nos ayudan a estudiar un abanico más amplio de este tipo de equipamientos en cuestión.

Los modelos europeos, ¿espejos en dónde reflejarse?

Aunque es un error pensar que en España el trabajo en relación a la proximidad comienza con los primeros atisbos de transición democrática; como bien señalan Miralles y Saboya las Casa del Pueblo, las Misiones Pedagógicas en los años treinta del pasado siglo o los teleclubes y las Aulas de Cultura en época franquista son claros ejemplos del mix entre cultura y proximidad. Pero no es menos cierto que la gran explosión de este tipo de equipamientos nace a partir de la gran reforma constituyente con la instauración en la mayoría de municipios, con una densidad demográfica relativa, de Casa de Cultura o Centros Cívicos. Al estilo francés o italiano respectivamente se instauran en España lo que hasta nuestros días son el referente de cultura de proximidad de todo el territorio nacional.

Es muy interesante la reflexión que la Fundación Interarts hace sobre estos modelos europeos en su estudio: “Centros Culturales Polivalentes: conceptos y modelos en Europa” publicado por la Diputación de Barcelona en el año 2005.

Para tratar sobre ello, Jordi Baltà, uno de los técnicos del estudio nos concede una entrevista. El lector podrá observar la infinidad de similitudes que existen entre los modelos europeos y los que podemos observar en cualquier municipio de nuestro país.

Conoce más sobre la Fundación Interarts

Pincha aquí para leer la entrevista con Jordi Baltà sobre el estudio de centros culturales polivalentes en Europa

La diferenciación: titularidad, gestión y programación

Como señalamos anteriormente, los centros culturales de proximidad en España buscan tematizar sus servicios para segmentar el público al que se dirigen. Este ejercicio es una fórmula de estimular su presencia y repercusión en medios especializados o generalistas, en muchas ocasiones huye de de una verdadera meta de especialización.

Al buscar una verdadera diferenciación en pos del ejercicio educativo que los centros culturales de proximidad deben ejercer frente al ciudadano, existen otros ámbitos de la actuación que sugieren un mayor éxito.

Los modelos de titularidad compartida, la gestión estamental y la programación diversa y constante facilitan la inclusión de esquemas de diferenciación claros entre unos y otros, y hacen que sus características comunes, y finalidades en definitiva, a saber proximidad, polivalencia y servicio público, se vean claramente cubiertas.

Podemos observar algunos ejemplos de esta diferenciación en centros culturales con una alta dosis de éxito en sus políticas de proximidad.

La titularidad del equipamiento

DESDE LO PÚBLICO

La gestión de un centro cultural de proximidad exige una alta carga de personal y recursos económicos, que en una primera instancia sólo se conciben desde la presencia de la administración pública por el coste que esto supone.

Actualmente en España la concepción de que el consumo cultural debe pensarse desde la gratuidad absoluta está cambiando a pasos agigantados. Observamos en este sentido que podemos asistir a macro conciertos, sacar entradas para grandes espectáculos teatrales o visitar alguna exposición acompañada de inmensas cifras o repercusión mediática, y la aportación económica que desde nuestros bolsillos tenemos que hacer, no nos supone un coste de oportunidad significativo. Pero que sucede cuando hablamos de políticas culturales de proximidad. Qué pasa cuando hablamos de pequeños conciertos de grupos locales, o exposiciones de talleres artísticos amateurs, o participar en un seminario de teatro para aficionados. El gasto que nos supone este tipo de actividades no estamos dispuestos a pagarlo nosotros mismos. Que sea la administración quien lo subvencione.

En la gestión pública de los centros culturales encontramos claros ejemplos que deben sobrevivir entre la combinación de la programación deficitaria y la que se puede costear autónomamente. A partir de esta realidad, la administración pública debe hacer verdaderos esfuerzos en la mixtura de estas dos acciones para sostener un equipamiento que pretende ser activo, en definitiva dinámico.

Pero ¿de qué manera poder trabajar el dinamismo que ejerce la cultura hacia los ciudadanos y la realidad del gasto y la burocracia pública?

Partimos de la realidad de que los centros de proximidad están adscritos habitualmente a la administración local que tiene que buscar, en primer lugar la fórmula para su gestión. Y esta fórmula parte de la decisión ideológica de un equipo de gobierno. Preguntas como ¿a qué área destinaremos mayores esfuerzos presupuestarios?, ¿qué necesidades socioculturales tienen los vecinos? o ¿qué interés electoral nace desde la cultura? son las reglas que se seguirán al decidir una política cultural u otra.

En cuanto a la gestión, podemos nombrar tres modelos que están presentes en la mayoría de situaciones y que pueden resumir claramente la realidad de los equipamientos de proximidad en nuestro país. Estos sistemas organizativos estructurados en fundaciones, institutos públicos o departamentos pretenden facilitar en última instancia la tramitación administrativa del servicio cultural en concreto, y esto incluye desde la contratación del personal, la administración de los presupuestos asignados y la decisión última y de manera interna de la directrices políticas que seguirá el equipamiento.

Si contamos con la realidad municipal, la mayoría de los sistemas de gestión se constituye en base a departamentos de intervención cultural. La mayoría de los municipios menores de cincuenta mil habitantes utilizan este sistema, pero ¿qué problemas y ventajas tiene este modelo?

El departamento de gestión cultural es parte de la administración municipal, lo que implica que su regulación está controlada por la delegación municipal competente o la comisión correspondiente. Este control está sujeto a les leyes que regulan las entidades locales y afectan a las contrataciones del personal, al gastos, las inversiones… lo que implica que se regulan con los mecanismos de la intervención local.

Por otro lado las fundaciones e institutos públicos son organismos con entidad jurídica propia, algunos autores hablan que la creación de este tipo de organizaciones cumple el propósito que actualmente tiene la administración pública de acercarse al derecho privado. En verdad, el control que recibe este tipo de modelos es mucho menor que el que está directamente relacionado con la propia administración pública en su organigrama. Escasamente legisladas, las fundaciones públicas se crean con la necesidad de facilitar la administración de los servicios que presta y la rapidez en la actuación. Este objetivo sería perfectamente loable si no existirán casos claros de dudosa gestión en estos servicios.

En conclusión, la gestión pública de los equipamientos culturales de proximidad camina hacia el precipicio de la gestión mediante sistemas privados (fundaciones, empresas o institutos), y el objetivo principal es conseguir la eficacia en el servicio o la colaboración con otros organismos, pero cabe señalar que esta situación siempre debe ir acompañada por una vigilancia exhaustiva por parte de la administración de turno.

DESDE LO PRIVADO

La gestión exclusivamente privada, con capital privado y comercialización dentro del mercado es la manera más sencilla, pero también la más anárquica y la que más está sujeta a fluctuaciones. En nuestro estado hay muy pocas iniciativas relevantes que ofrezcan servicios de proximidad en materia de cultura desde la financiación exclusivamente privada. Entre las que podemos encontrar con un cierto éxito de público están las que se gestionan a través de un presupuesto mayoritariamente integrado por subvenciones públicas.

Es importante señalar que estas iniciativas, aunque persiguen objetivos de utilidad pública, se administran desde una visión empresarial, teniendo siempre muy presente la cuestión económica y publicitaria para que la programación salga adelante.

En España todavía no existe ninguna iniciativa que programe cultura de proximidad y tenga la posibilidad de autofinanciarse al cien por cien. Este hecho viene dado por el protagonismo que tienen actualmente las administraciones públicas en materia de cultura y como no la competencia que ejercen están frente a la empresa privada. Es lógico pensar que ningún empresario puede competir frente a la administración pública, al menos en un sector tan incipiente como es el cultural.

Por ello las iniciativas que encontramos están basadas en movimientos asociativos que de manera altruista trabajan estas cuestiones con la simple aportación al mercado económico de general algunos puestos de trabajo.

DESDE LA GESTIÓN COMPARTIDA

La gestión compartida es uno de los modelos más extendidos. Encontramos ejemplos de toda clase: espacio público con gestión privada, asignación presupuestaria pública y espacio privado, cesión de espacio únicamente… Una serie de propuestas que muchas de las administraciones públicas utilizan con el objetivo de buscar la eficacia en su gestión, el contacto con la realidad, la ejecución de programas perecederos o simplemente la evolución asociativa. Esta realidad afecta en la mayoría de ocasiones al sector privado, en estos ejemplos no se busca ninguna opción competitiva o mercantilista, y esto ejerce una influencia en los usuarios, que encuentran en estos centros sus servicios de proximidad como si de una administración pública se tratara.

La gestión de este tipo de centros es tan variada como número de centros pueden existir. Para estudiar un ejemplo, revistatecnic.net se ha puesto en contacto con el Ateneu 9 Barris de Bercelona, un espacio de proximidad dedicado casi en exclusividad a las artes escénicas, y concretamente al circo, y mediante una cesión de espacio y una asignación presupuestaria que no supera el 50% del total, gestiona una serie de servicios y programas dirigido a los barrios más cercanos.

Leer más sobre el Ateneu 9 Barris.

La programación del equipamiento

Talleres socioculturales, conciertos, presentaciones, exposiciones, congresos, charlas… y un sinfín de actividades a las que podemos asistir si encontramos cerca de nuestra vivienda un centro de cultura de proximidad.

Una de las líneas de programación más reconocidas en los diversos centros que hemos estudiado es la educativa. Los centros de proximidad buscan principalmente ejercer una función de aprendizaje no formal o sociocultural de sus usuarios, y a partir de esta finalidad significativa se estructuran una serie de temáticas concretas: cinematografía, animación lectora, artes escénicas y plásticas, música, turismo cultural, etc. Estas temáticas cumplen ese objetivo de polivalencia que se presenta en cada uno de los ejemplos.

A partir de este objetivo educativo de su programación, también se integran algunas líneas programáticas a nivel social, trabajando en algunos casos acciones de integración social para colectivos desfavorecidos, o las llamadas exclusivamente culturales que centran sus esfuerzos en la calidad artística.

Debido a la diversidad de público que se encuentra en este tipo de centros culturales exige una programación variada y sobretodo participativa. Buscando sobretodo la fidelización del público y la segmentación del mismo, creando “target” que aseguraran el éxito.

Cabe señalar en este punto que uno de los riesgos que pueden llegar a sufrir los centros de proximidad en materia de cultura es su competencia más directa. Los grandes centros culturales estanco, aquellos que se dedican a una temática cultural concreta, comienzan a vislumbrar los beneficios en cuanto a número de público que tienen los centros de proximidad, y de este modo empiezan a convertir sus centros cultural en servicios de proximidad complementarios a su misión principal. Nos referimos claramente a grandes museos provinciales o nacionales, a centros de arte o a ciudades culturales. Estas instituciones dedicadas hasta hace muy pocos años a programar acciones para un público muy determinado, habitualmente entendido o especializado han encontrado el filón de lo próximo, y de qué manera afecta esta situación a su cifra de visitantes y desde hace ya algunos años programas más bien populares que se alejan muy mucho de su pretensión fundacional.

El futuro…

Los centros culturales deben acceder al siglo XXI por la puerta grande ya que son el referente más claro de la democracia cultural, aquella idea que nació con el objetivo de acercar la cultura a todos los ciudadanos de cualquier clase o condición social. Para que esta entrada triunfal sea real, los centros culturales deben adaptar sus estructuras organizativas, sus programas y hasta sus sistemas de promoción. Los centros culturales deben huir de su fosilización, su estancamiento, para que de la manera más eficaz se conviertan en referentes culturales para todo los días.

Estos equipamientos de proximidad han de conseguir mediante sus acciones pasar a ser espacios públicos diarios, amistosos… familiares en definitiva. Que en definitiva sirvan para educar no para mostrar.